Er ist erfolgreicher Anwalt und Gründer der deutsch-französischen Anwaltskanzlei ABCI mit Sitz in Kehl und Straßburg: Prof. Dr. Jochen Bauerreis. ABCI kümmert sich um alle Fragen des deutsch-französischen Wirtschaftsrechts mit Themen wie Handelsrecht, Gesellschaftsrecht, Arbeitsrecht oder internationales Recht. Im Mai feierte die Kanzlei ihr 20-jähriges Bestehen. Das Ortenau Journal hat mit Jochen Bauerreis über die Besonderheiten gesprochen, die deutsche Unternehmen beachten müssen, wenn sie in den französischen Markt eintreten wollen.
Ortenau Journal: Viele mittelständische Unternehmen aus Deutschland denken über den Markteintritt in Frankreich nach. Welche ersten strategischen Fragen sollte sich ein Unternehmen stellen, bevor es den französischen Markt betritt?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Also die erste Frage ist sicherlich die: Mit welcher Struktur möchte ich nach Frankreich gehen? Das ist ein Thema, das Corporate betrifft, möglicherweise auch einen Unternehmenskauf. Will ich lieber gründen und mein eigener Herr sein oder möchte ich mir im Markt einen entsprechenden Partner suchen – etwa für ein Joint Venture – oder sogar ein Unternehmen in meiner Branche übernehmen? Das ist sehr unterschiedlich und muss vorher strategisch genau besprochen und überlegt werden.
Prof. Dr. Jochen Bauerreis. Foto: ABCI
Ortenau Journal: Welche Rechtsformen oder Modelle eignen sich aus Ihrer Sicht besonders für deutsche Unternehmen?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Bei den Rechtsformen für Unternehmen, die in Frankreich aktiv werden wollen, muss man unterscheiden zwischen der Frage: Wie komme ich dorthin? Das wäre Unternehmenskauf, Joint Venture oder Gesellschaftsgründung. Und dann stellt sich die Frage: Welche Gesellschaftsform, welche rechtliche Struktur habe ich? Da ist die Aussage völlig klar. Es gibt aber nur eine Rechtsform, die wir empfehlen können und die wirklich infrage kommt: die vereinfachte Aktiengesellschaft französischen Rechts, die Société par Actions Simplifiée, kurz SAS, die ganz entscheidende Vorteile mitbringt. Das bedeutet aber, das wir beim Mittelständler in Deutschland, die alle in der GmbH oder GmbH & Co. KG organisiert sind, zunächst eine gewisse Überzeugungsarbeit leisten müssen. Denn nicht die SARL ist das Äquivalent in Frankreich, sondern die SAS ist das richtige Vehikel für ihre Niederlassung.
Ortenau Journal: Sie haben auch Expertise im HR-Bereich. Welche typischen Fehler beobachten Sie bei deutschen Unternehmen, wenn sie die ersten Mitarbeiter in Frankreich einstellen?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Dass sie uns zu spät einschalten. Denn wir haben eben das Problem – insbesondere wenn es um Führungskräfte geht –, dass Unternehmen mit Recruiting-Dienstleistern arbeiten, häufig internationalen. Das ist absolut okay, aber die denken leider in deutschen Kategorien. Das heißt: Der deutsche Manager, der deutsche Leiter einer Filiale, übrigens auch weltweit in anderen Ländern, ist eben einfach ein Angestellter. Während das in Frankreich möglicherweise gerade nicht so gedacht ist. Das hängt vom jeweiligen Profil des Kandidaten ab. Aber es ist extrem schwierig, dem Bewerber nach den Vorgesprächen möglicherweise zu erklären: Ja, also es ist doch kein Angestelltenstatus, sondern ein Status, bei dem er als Directeur Général, also als Generaldirektor, als Mandatsträger fungiert und eben nicht als Arbeitnehmer. Insofern kann man da schon sehr, sehr viel falsch machen.
Ortenau Journal: Welche Rolle spielen Tarifverträge, Arbeitszeiten und Kündigungsschutz in Frankreich? Und warum sollte ein deutscher Arbeitgeber hier besonders aufmerksam sein?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Die Regelungsdichte, bei der wir immer davon ausgehen, dass sie in Deutschland schon enorm ist, ist in Frankreich mittlerweile im Arbeitsrecht und im Steuerrecht mindestens genauso hoch, eigentlich sogar noch höher. Das heißt: Man kann ganz zu Beginn völlig falsch liegen, in der falschen Schublade sein. Deshalb sollte man das von Anfang an richtig machen. Bei der Anstellung ist das ganz wichtig und natürlich noch wichtiger bei der Beendigung. Wir bekommen massenweise Fälle, in denen es heißt: „Wir haben den gekündigt und jetzt ist er damit nicht einverstanden – was machen wir?“ Eigentlich ist das dann schon zu spät, denn wir hätten das vorbereiten müssen. In Frankreich gibt es – was wir in Deutschland so nicht kennen – eine ganze Reihe formaler Verfahrensschritte, etwa Vorgespräche und Ähnliches, die man berücksichtigen muss und die aus deutscher Sicht völlig ungewöhnlich sind.
In Frankreich gibt es formale Verfahrensschritte bei Kündigungen. Foto: pixabay
Ortenau Journal: Wie unterscheiden sich die Erwartungen französischer Arbeitnehmer an Führung, Kommunikation und Unternehmenskultur von denen deutscher Mitarbeiter?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Sie haben es gerade angesprochen: Das Kulturelle ist ganz wichtig. Dabei geht es nicht nur darum, wie lange und wann man Mittagessen geht oder wie pünktlich man ist. Beim kulturellen Unterschied ist vor allem die Selbstinitiative zu nennen. In Deutschland gibt es stärker die Tendenz, dass zumindest führende Mitarbeiter selbstständiger arbeiten und eigenständig Initiative ergreifen. Umgekehrt sind französische Mitarbeiter viel stärker in ein hierarchisches System eingebunden und denken häufig: „Solange ich keine Anweisungen habe, mache ich erst einmal gar nichts.“ Das ist wirklich eine Art Kulturschock – übrigens in beide Richtungen. Auch wenn sich eine französische Gesellschaft in Deutschland niederlässt und dort Arbeitnehmer sucht. Man muss dort einen Ausgleich finden und vielleicht eine Mittellösung anstreben.
Ortenau Journal: Gerade im deutsch-französischen Kontext treffen oft zwei unterschiedliche Mentalitäten aufeinander. Französische Manager ticken anders als Deutsche. Welche kulturellen Missverständnisse erleben Sie in der Praxis besonders häufig?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Eine Sache, die man wirklich häufig erlebt, ist die Kommunikation – etwa gegenüber Geschäftspartnern oder Mitarbeitern. In Deutschland ist die Kommunikation direkt, wenn auch vielleicht nicht ganz so direkt wie in den USA. Wenn man nicht einverstanden ist, teilt man das seinem Gegenüber mit und die Sache ist klar. Das wissen dann auch die Geschäftspartner und die Mitarbeiter und wollen was ändern. In Frankreich neigt man teilweise dazu, stärker mit Höflichkeitsfloskeln zu arbeiten. Wenn das nun in der deutsch-französischen Kommunikation aufeinander trifft, dann sagt der Deutsche: „Er antwortet ja extrem freundlich, also ist er mit mir zufrieden.“ Er denkt, er müsse gar nichts ändern.
In Wirklichkeit lesen wir als deutsch-französische Anwälte zwischen den Zeilen, dass der französische Vorgesetzte überhaupt nicht zufrieden ist. Das führt bei den Deutschen zumindest zu der Frage: „Warum sagt der nicht einfach, was er meint?“ Und bei den Franzosen: „Warum ist das eigentlich so ein Holzklotz? Warum kann der nicht höflich sein?“ Deshalb ist es ganz wichtig, diese Kommunikationsunterschiede klarzustellen. Es muss klar sein: Das ist nicht unbedingt so gemeint, wie es dort steht oder gesagt wird. Oder umgekehrt: Du kannst das in Frankreich nicht so kommunizieren, wie du das vielleicht in Deutschland oder in den USA gegenüber Geschäftspartnern machen würdest.
Zwischen Deutschen und Franzosen gibt es Kommunikationsunterschiede. Foto: olga-filo/pixabay
Ortenau Journal: In welchen Branchen oder Technologiefeldern beobachten Sie derzeit die größten Potenziale für deutsche Unternehmen, um in Frankreich Fuß zu fassen?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Was in Frankreich wirklich sehr gut ist – wesentlich besser als in Deutschland –, ist natürlich die gesamte Infrastruktur. Auch die Energiepreise sind niedriger. Und bei der Ausbildung im Ingenieursbereich ist Frankreich ebenfalls stark. Im Oberrhein-Grenzgebiet gibt es beispielsweise eine ganze Reihe deutscher Unternehmen, die in Frankreich rekrutieren, weil dort auf wissenschaftlicher und ingenieurtechnischer Basis mittlerweile sehr, sehr gute Absolventen ausgebildet werden. Auch neue Technologien und die Unterstützung des Staates für innovative Unternehmen sind ein großes Thema.
Wenn ich eine Anfrage aus Frankreich bekomme: „Wo sollen wir hingehen, damit wir Subventionen bekommen?“, dann weise ich darauf hin, dass das in Deutschland mit Subventionen eher schwieriger ist. Deutsche Unternehmen rechnen in Frankreich häufig gar nicht damit. Und dann können wir zusätzlich sagen: Wenn ihr dort hingeht, können wir etwas machen, damit ihr auch unterstützt werdet. Als Fazit kann man festhalten: Derzeit haben deutsche Unternehmen in Frankreich teilweise deutlich bessere Standortvorteile – Infrastruktur, Verkehr, Energie, neue Technologien, und staatliche Subventionen.
Ortenau Journal: Welche Bedeutung haben lokale Netzwerke, französische Geschäftspartner oder eine gute interkulturelle Vorbereitung für einen erfolgreichen Markteintritt in Frankreich?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Das sind eigentlich zwei Fragen. Zunächst einmal sind Netzwerke natürlich ganz wichtig. Aber es gibt Netzwerk und Netzwerk. Netzwerk muss gelebt werden. Nur irgendwo in Verzeichnissen zu stehen, hat keinen Sinn. Man muss vor Ort sein, man muss die Leute kennen, man muss sich zeigen und kommunizieren. Das ist sinnvolles Networking.
Bauerreis: „Netzwerk muss gelebt werden.“ Foto: fabrikasimf/Magnific
Und zur zweiten Frage: Bei der interkulturellen Vorbereitung macht es sicherlich Sinn, sich ein Stück weit an die dortige Mentalität anzulehnen und nicht zu sagen: „Ich komme jetzt mit einem rein deutschen Team rüber.“ Sondern man sucht sich vielleicht jemanden vor Ort, der als Bindeglied oder Zwischenpuffer zwischen dem lokalen französischen Team und der deutschen Konzernleitung fungieren kann. Da gibt es tolle Profile, die wir teilweise auch kennen und die infrage kommen – Menschen, die sowohl die interkulturellen Besonderheiten Deutschlands als auch Frankreichs kennen.
Ortenau Journal: Wie wichtig ist in diesem Zusammenhang das Onboarding, also die Einstellungsphase beziehungsweise die ersten Tage und Wochen?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Das ist natürlich immer ganz wichtig. Wenn das gegenseitige Vertrauen verloren geht, ist es ganz schwierig, das wiederherzustellen. Das bekommen wir im Regelfall nicht so stark mit, außer beim Recruiting von Führungskräften. Da ist es von Anfang an ganz wichtig, dass die deutschen Unternehmen das mit uns abstimmen. Die Frage ist, was ich von einer Führungskraft in Frankreich verlangen kann oder vielleicht zumindest am Anfang noch nicht verlangen sollte? Das ist ganz entscheidend. Es müssen klare Erwartungen formuliert werden.
Ortenau Journal: Wenn Sie einem deutschen Mittelständler nur drei zentrale Empfehlungen für den erfolgreichen Aufbau eines Geschäfts in Frankreich geben dürften – welche wären das?
Prof. Dr. Jochen Bauerreis: Erstens: sich den Markt vorher gut anschauen und analysieren. Zweitens: die richtige Struktur wählen. Damit meine ich nicht die Gesellschaftsform, sondern die Frage: Mache ich es allein, mit einem Partner oder übernehme ich ein Unternehmen? Und drittens ist klar: ein Team an Beratern zu haben, auf das er sich verlassen kann und dem er vertrauen kann. Berater, die sich nicht nur in Frankreich auskennen, sondern auch die deutsche Realität kennen. Die genau wissen, was der deutsche Mandant beziehungsweise Mittelständler erwartet. Die wissen, was in Frankreich geht und was nicht und haben dann eine äquivalente Lösung. Die können wir anbieten und umsetzen.
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Il est un avocat reconnu et le fondateur du cabinet d’avocats franco-allemand ABCI, implanté à Kehl et Strasbourg : le professeur Dr Jochen Bauerreis. ABCI accompagne ses clients dans tous les domaines du droit économique franco-allemand, notamment le droit commercial, le droit des sociétés, le droit du travail et le droit international. En mai dernier, le cabinet a célébré son 20e anniversaire. Ortenau Journal s’est entretenu avec Jochen Bauerreis au sujet des spécificités que les entreprises allemandes doivent prendre en compte lorsqu’elles souhaitent s’implanter sur le marché français.
Ortenau Journal : De nombreuses PME allemandes envisagent de s’implanter en France. Quelles sont les premières questions stratégiques qu’une entreprise devrait se poser avant d’entrer sur le marché français ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : La première question est certainement la suivante : avec quelle structure souhaite-t-on s’implanter en France ? Il s’agit d’un sujet relevant du droit des sociétés et éventuellement aussi d’une opération d’acquisition. Préfère-t-on créer sa propre structure et rester totalement maître de ses décisions, ou souhaite-t-on trouver un partenaire sur le marché, par exemple dans le cadre d’une coentreprise (joint-venture), voire acquérir une entreprise de son secteur ? Les situations sont très différentes et doivent faire l’objet d’une réflexion stratégique approfondie en amont.
Prof. Dr Jochen Bauerreis. Photo : ABCI
Ortenau Journal : Quelles formes juridiques ou quels modèles vous paraissent particulièrement adaptés aux entreprises allemandes ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : Concernant les formes juridiques pour les entreprises souhaitant exercer une activité en France, il faut distinguer deux questions : comment entrer sur le marché ? Cela peut se faire par acquisition d’entreprise, joint-venture ou création de société. Ensuite se pose la question de la forme juridique et de la structure de l’entreprise. Sur ce point, notre position est très claire. Il n’existe selon nous qu’une seule forme juridique véritablement recommandable : la Société par Actions Simplifiée (SAS), qui présente des avantages déterminants. Cela signifie toutefois que nous devons souvent convaincre les PME allemandes, généralement organisées sous forme de GmbH ou de GmbH & Co. KG. Contrairement à une idée répandue, ce n’est pas la SARL qui constitue l’équivalent pertinent en France, mais bien la SAS, qui représente le véhicule juridique le plus adapté pour une implantation.
Ortenau Journal : Vous disposez également d’une expertise en ressources humaines. Quelles erreurs typiques observez-vous chez les entreprises allemandes lorsqu’elles recrutent leurs premiers collaborateurs en France ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : Elles font appel à nous trop tard. Nous rencontrons notamment ce problème lorsqu’il s’agit de recruter des cadres dirigeants. Les entreprises travaillent avec des cabinets de recrutement, souvent internationaux, ce qui est tout à fait légitime. Mais ces prestataires raisonnent malheureusement souvent selon des catégories allemandes. En Allemagne, le directeur d’une filiale ou un manager est généralement considéré comme un salarié classique. En France, ce n’est pas forcément le cas. Tout dépend du profil du candidat. Or il est extrêmement difficile d’expliquer, après plusieurs entretiens, qu’il ne s’agira finalement pas d’un statut de salarié mais d’un mandat social, par exemple celui de Directeur Général, avec les responsabilités et le régime juridique qui en découlent. C’est un domaine dans lequel on peut commettre de très nombreuses erreurs.
Ortenau Journal : Quel rôle jouent les conventions collectives, le temps de travail et la protection contre le licenciement en France ? Et pourquoi un employeur allemand doit-il être particulièrement vigilant sur ces sujets ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : La densité réglementaire, que l’on considère déjà comme très importante en Allemagne, est aujourd’hui au moins aussi élevée en France en matière de droit du travail et de droit fiscal, voire supérieure. Cela signifie qu’une entreprise peut se tromper dès le départ et partir sur de mauvaises bases. Il est donc essentiel de mettre en place les bonnes structures dès le début. C’est particulièrement important lors de l’embauche, mais encore davantage au moment de la rupture de la relation de travail. Nous recevons de nombreux dossiers où l’on nous dit : « Nous avons licencié cet employé et il conteste désormais la décision. Que devons-nous faire ? » À ce stade, il est souvent déjà trop tard, car tout aurait dû être préparé en amont.
En France, il existe toute une série de procédures formelles que nous ne connaissons pas sous cette forme en Allemagne, notamment des entretiens préalables et diverses étapes obligatoires. Pour un employeur allemand, ces exigences peuvent paraître très inhabituelles.
En France, les licenciements sont soumis à des procédures formelles. Photo : Pixabay
Ortenau Journal : En quoi les attentes des salariés français diffèrent-elles de celles des salariés allemands en matière de management, de communication et de culture d’entreprise ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : Vous venez de mentionner un point essentiel : la dimension culturelle. Il ne s’agit pas seulement de savoir combien de temps dure la pause déjeuner ou à quel point les gens sont ponctuels. L’une des principales différences concerne l’esprit d’initiative. En Allemagne, les collaborateurs, en particulier les cadres, ont tendance à travailler de manière plus autonome et à prendre eux-mêmes des initiatives. À l’inverse, les salariés français évoluent souvent dans un système plus hiérarchisé et pensent : « Tant que je n’ai pas reçu d’instructions, je ne fais rien. » Cela constitue un véritable choc culturel, d’ailleurs dans les deux sens. On observe le même phénomène lorsqu’une entreprise française s’installe en Allemagne et recrute du personnel local. Il est donc nécessaire de trouver un équilibre et, dans bien des cas, une voie intermédiaire.
Ortenau Journal : Dans le contexte franco-allemand, deux mentalités différentes se rencontrent souvent. Les managers français ne fonctionnent pas toujours comme les managers allemands. Quels malentendus culturels observez-vous le plus fréquemment dans la pratique ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : L’un des sujets récurrents est la communication, qu’il s’agisse des relations avec les partenaires commerciaux ou avec les collaborateurs. En Allemagne, la communication est relativement directe, même si elle l’est moins qu’aux États-Unis. Lorsqu’une personne n’est pas satisfaite, elle le dit clairement. Les partenaires et les collaborateurs comprennent alors immédiatement le message et savent qu’ils doivent modifier quelque chose. En France, on a davantage tendance à utiliser des formules de politesse et des expressions plus nuancées. Lorsque ces deux cultures de communication se rencontrent, l’Allemand peut penser : « Il me répond de manière extrêmement aimable, donc il est satisfait de mon travail. » Il estime alors qu’aucun changement n’est nécessaire. En réalité, nous, en tant qu’avocats franco-allemands, lisons souvent entre les lignes et constatons que le supérieur hiérarchique français est loin d’être satisfait. Du côté allemand, cela suscite souvent la question : « Pourquoi ne dit-il pas simplement ce qu’il pense ? » Et du côté français : « Pourquoi est-il aussi brutal ? Pourquoi ne peut-il pas être plus diplomate ? » C’est pourquoi il est essentiel d’expliquer clairement ces différences de communication. Il faut comprendre que les propos tenus ne signifient pas toujours exactement ce qu’ils semblent exprimer. Inversement, il n’est pas possible de communiquer en France exactement de la même manière qu’en Allemagne ou aux États-Unis avec des partenaires commerciaux.
Il existe des différences de communication entre Allemands et Français. Photo : Olga Filo / Pixabay
Ortenau Journal : Dans quels secteurs ou domaines technologiques observez-vous actuellement le plus fort potentiel pour les entreprises allemandes souhaitant s’implanter en France ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : Ce qui fonctionne particulièrement bien en France – et même nettement mieux qu’en Allemagne – c’est l’ensemble des infrastructures. Les prix de l’énergie y sont également plus bas. La France dispose en outre d’une excellente formation dans les domaines de l’ingénierie et des sciences. Dans la région du Rhin supérieur, de nombreuses entreprises allemandes recrutent ainsi en France, où sont formés aujourd’hui d’excellents diplômés possédant de solides compétences scientifiques et techniques. Les nouvelles technologies ainsi que le soutien public à l’innovation constituent également des atouts majeurs. Lorsque je reçois une demande d’une entreprise française qui me demande : « Où devrions-nous nous installer pour bénéficier de subventions ? », je réponds souvent qu’en Allemagne, les aides publiques sont généralement plus difficiles à obtenir. Les entreprises allemandes ne s’attendent souvent pas à trouver ce type d’avantages en France. Pourtant, nous pouvons leur montrer comment bénéficier d’un accompagnement et de dispositifs de soutien. En résumé, les entreprises allemandes profitent aujourd’hui en France d’avantages concurrentiels parfois significatifs : infrastructures, transports, énergie, nouvelles technologies et aides publiques.
Ortenau Journal : Quelle importance accordez-vous aux réseaux locaux, aux partenaires français et à une bonne préparation interculturelle pour réussir son implantation en France ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : Il s’agit en réalité de deux questions distinctes. Tout d’abord, les réseaux sont naturellement essentiels. Mais il y a réseau et réseau. Un réseau doit être vivant. Être simplement inscrit dans un annuaire ne sert à rien. Il faut être présent sur le terrain, connaître les acteurs locaux, se montrer et communiquer. C’est cela, le véritable réseautage.
Bauerreis : « Un réseau doit être vécu au quotidien. » Photo : fabrikasimf / Magnific
Concernant la préparation interculturelle, il est judicieux de s’adapter dans une certaine mesure à la mentalité locale plutôt que d’arriver avec une équipe exclusivement allemande. Il peut être très utile de s’appuyer sur une personne sur place jouant le rôle de lien ou d’interface entre l’équipe française et la direction allemande. Il existe d’excellents profils capables d’assumer cette fonction : des personnes qui connaissent parfaitement les spécificités culturelles de l’Allemagne et de la France et qui peuvent faciliter la compréhension mutuelle.
Ortenau Journal : Quelle est l’importance de l’onboarding, c’est-à-dire de la phase d’intégration et des premières semaines dans l’entreprise ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : Cette étape est toujours fondamentale. Une fois la confiance mutuelle perdue, il est très difficile de la rétablir. Nous sommes généralement moins impliqués dans cet aspect, sauf lorsqu’il s’agit du recrutement de cadres dirigeants. Dans ces situations, il est essentiel que les entreprises allemandes nous consultent dès le départ. La question est de savoir ce que l’on peut attendre d’un dirigeant en France et ce qu’il ne faudrait peut-être pas exiger immédiatement au début de sa mission. Il est primordial de définir clairement les attentes dès le départ.
Ortenau Journal : Si vous ne pouviez donner que trois recommandations à un dirigeant allemand souhaitant développer son activité en France, lesquelles seraient-elles ?
Prof. Dr Jochen Bauerreis : Premièrement : analyser soigneusement le marché avant de se lancer. Deuxièmement : choisir la bonne structure. Je ne parle pas ici de la forme juridique, mais de la stratégie d’implantation : faut-il agir seul, avec un partenaire ou par le biais d’une acquisition ? Troisièmement : s’entourer d’une équipe de conseillers de confiance. Des experts qui connaissent non seulement la France, mais aussi la réalité économique allemande. Des professionnels qui comprennent les attentes des PME allemandes, savent ce qui est possible ou non en France et sont capables de proposer des solutions équivalentes et adaptées. C’est précisément ce type d’accompagnement que nous sommes en mesure d’offrir et de mettre en œuvre.
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